Cómo
gestionar el talento en tu empresa
Nombre del autor
Breve
Palabras claves
·
Organización
·
Motivación
·
Gestión
·
Talento
·
Empresa
·
Empleados
Breve resumen del libro
El hecho de conseguir o retener talentos para la organización es una estrategia sobre todo de
las empresas más competitivas y que buscan crecer por medio de los recursos
humanos que desempeñan un papel importante en la empresa y aumentan su valor,
ya que una organización con talentos es una empresa más competitiva y dispuesta
a enfrentarse a otras situaciones.
La competitividad aumenta sin dar tregua en lo referente a los procesos de
atracción y retención de candidatos cualificados cuyo desempeño se valore como
productivo por lo tanto la gestión del talento tiene una importancia
estratégica decisiva para las organizaciones. La habilidad y eficiencia de una
empresa a la hora de gestionar el talento (atrayendo, reteniendo y
desarrollando a las personas) se interpreta en valores numéricos, los de los
beneficios que reporta la ventaja competitiva que han sabido ganar por lo tanto
las políticas de gestión del talento consiguen idealizar a los empleados y
hacen que éstos se comprometan con la misión de la organización, algo que
redunda en su productividad de forma notable.
El reclutamiento 2.0 no es simplemente un entorno
colaborativo, es mucho más que tecnología y Redes Sociales empleadas para
reclutar candidatos. Se trata de un cambio de escenario, una metamorfosis que
comienza por la necesaria transformación en la cultura y prácticas
tradicionales. Reputación de marca empleador:
además de preocuparse por la imagen que se proyecta hacia el cliente o los
proveedores, es necesario generar una reputación que atraiga el talento. En un
entorno de alta competitividad, como es el actual, donde las barreras y los
límites se minimizan, los mejores candidatos necesitan ser seducidos por la
solidez de una buena imagen que ha de estar respaldada por hechos reales. No
puede basarse solamente en un slogan, sino que debe ser el vivo reflejo de lo
que sucede en la empresa de puertas para dentro. Es importante implementar técnicas de motivación en la
empresa, y existen muchas técnicas y estrategias prácticas para motivar a un
trabajador. Todas ellas obedecen a una elección que ha de hacerse desde los
roles directivos que, previamente, han de haber tomado conciencia de la
criticidad de la gestión del talento en su organización.
Michael Custers, Vicepresidente de Marketing
Estratégico de NGA, opina que "la gestión del talento, es decir: la
retención del talento existente, la contratación de nuevos talentos y la sustitución
de los puestos clave, ¡si se considera necesario; es una de las principales preocupaciones
de las empresas. Los agentes económicos tienen miedo de enfrentarse a una escasez
de talento, ya que la imposibilidad de utilizar las habilidades necesarias
podría tener un impacto muy negativo en su capacidad para alcanzar sus
objetivos estratégicos. Esta preocupación ilustra claramente la necesidad de
establecer una buena gestión del talento y alinear la planificación de recursos
humanos en la estrategia general del negocio. Por lo que, de acuerdo con
nuestras observaciones, las empresas podrían mejorar en esta área.
Los factores motivadores
más valorados fueron: autonomía, creatividad, reconocimiento por parte de la
empresa, buen ambiente laboral y unas condiciones de trabajo acordes a su
valía. Asumir nuevas responsabilidades fue el punto en común más favorable, por
asociarse con evolución personal, desarrollo de carrera y desafío así mismo los
factores más desmotivados para los empleados participantes en la encuesta
fueron: los jefes inadecuados, el estrés, el trabajo improductivo y las malas
condiciones laborales, Gestionar el talento requiere de saber reconocer y
valorar la retribución emocional. Sólo así se puede lograr el objetivo de
retener el talento, reducir la rotación de personal lograr la satisfacción de
las personas por lo tanto realidad laboral ha cambiado y, hacerle frente
implica unos costes. La forma de controlar ese gasto es transformarlo en el
propio beneficio y pensar en el medio y largo plazo, en que esta inversión
comenzará a rentabilizarse de forma sostenible y marcará la diferencia entre
las empresas que se hayan modernizado y sus competidores.
Encontrar los perfiles
más cualificados, desarrollar las carreras de los empleados, satisfacer sus necesidades,
mejorar la productividad de los equipos... cualquiera de estos objetivos supone
un desafío que no depende exclusivamente del área de Recursos Humanos. El reto
multiplica su complejidad en épocas de recesión, como la que se vive
actualmente, en las que gestionar el talento en base a un salario fijo no es
una opción. El responsable de Recursos Humanos no es el único que tiene algo
que decir en la gestión del talento. Los roles directivos, los ejecutivos y
todas las personas que tienen responsabilidad sobre otros individuos en el seno
de la organización han de velar por su desarrollo, de acuerdo a la estrategia
definida, procurando su compromiso y buscando su motivación, alcanzar el éxito
no es suficiente, se necesita garantizar la sostenibilidad y para ello hay que adoptar
una estrategia que se base en la eficiencia, desde la alineación de las
personas con los objetivos marcados. Hoy en día existen muchas herramientas
tecnológicas como, por ejemplo, software para medir el rendimiento de las
personas, que acompañan en los procesos de gestión del talento aportando luz y
garantizando la objetividad en las decisiones a tomar. No obstante, disponer de
la mejor herramienta sin encuadrarla en el marco global de la compañía es un
error, como comenta Christophe Gattegno, responsable del Talent Management en
el grupo francés Carrefour.
En ese proceso de mejora
continua, en ese camino hacia la excelencia capacidades, conocimientos y
motivación se conjugarán, movidos por los hilos del crecimiento individual por
lo tanto buscar a los mejores conduce al triunfo, pero no hay que olvidar que
todas las personas tienen posibilidades, sólo hay que saber encontrarlas y por
eso, el desarrollo es una parte sustancial de la estrategia de gestión del
talento, tal y como se entiende hoy día.
Conceptos
La evolución actual del mercado y del entorno hace que
sea prioritario definir, gestionar y medir el talento para competir de forma
eficaz. Para ello, cada organización necesita decidir dónde y con quién juega,
con qué recursos cuenta y qué pretende ganar con ello. Por lo tanto, el talento
de las personas, su formación, su compromiso, su entrega, su disposición al
trabajo, son elementos clave para que una empresa, y por agregación, una
economía, una sociedad, sean determinantes en la competitividad del conjunto, Nuestra
concepción apunta a que la competencia, en el plano individual, colectivo y organizacional,
logra que las informaciones manejadas en la organización se conviertan en conocimientos
aprovechables para mejorar la competitividad. Las organizaciones generan, almacenan
y administran una gran cantidad de información; en su trabajo cotidiano
desenvuelven rutinas; unas planificadas, otras ideadas por los trabajadores en
su interacción diaria. Los mayores esfuerzos hacia la competitividad buscan
convertir esas informaciones en conocimiento aplicable a la generación de
innovaciones. La competencia individual, grupal y organizacional se convierte
en un poderoso motor del aprendizaje y, por ende, en un aspecto fundamental en
la gestión del recurso humano. según (Jiménez, 2012)
Las organizaciones surgen a menudo debido a que los
individuos tienen objetivos que sólo pueden lograrse mediante la actividad
organizada. A medida que crecen, las organizaciones desarrollan sus propios
objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que las
fundaron. Los miembros de la organización son: a) gerente y empleados; b)
proveedores; c) consumidores y usuarios; d) el gobierno y, e) la sociedad.
Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación
mutua. Ya que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varían,
de modo que la adaptación es un proceso de cambios y ajustes continuos. En la
mayor parte de las empresas industriales, la planificación de la “mano de obra
directa” (personal por horas o asalariado, directamente ligado a la producción
industrial y ubicado en el nivel de las operaciones) al corto plazo está a
cargo del departamento responsable de la planificación y el control de la
producción (PCP). Al programar la producción, la PCP se divide, de forma
lógica, en la programación de máquina y equipamientos, de materiales y de la
programación de la MDO (mano de obra directamente involucrada en la producción)
para cumplir los programas de producción. Por otra parte, la planificación de la
llamada “mano de obra indirecta o MOI (personal de supervisor de oficina.Todos
los miembros (internos y externos) inciden en la adaptación y en el proceso de
toma de decisiones (y viceversa) según (Chiavenato, 2009)
Dolan (2007) en su libro
Gestión de personas y del talento “la consideración del componente humano como
uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas ha
conducido a la incorporación de dicho recurso al proceso de análisis
estratégico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes
y estar soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa
necesita conocer cuáles son las fuerzas y debilidades en términos de su
componente humano”.
Partiendo de la idea expuesta, acerca de que la
administración de una gestión de recursos humanos por competencias se basa -una
vez que se ha implantado el sistema- en lo que hemos denominado "tres
pilares": selección, evaluación del desempeño, y desarrollo, en este
trabajo haremos foco en el último de estos ejes, y nos ocuparemos de él a lo
largo de ocho capítulos, abordando integralmente todos los elementos que lo
componen. El desafío al desarrollar recursos humanos no es solamente capacitar o
entrenar al personal en materia de conocimientos, sino también desmitificar el
concepto cerrado que existe sobre el término "talento" a través del tratamiento
particular de las distintas partes en que el mismo puede ser desagregado: las
competencias. Como nuestro trabajo se relaciona con las organizaciones, el
talento será tratado con referencia a los puestos de trabajo que la persona
ocupa u ocupará en algún momento, y no estableceremos relación con otros tipos
de talento, tales como el artístico o el deportivo Muchas organizaciones invierten
significativas sumas de dinero en la implantación de un modelo de Gestión por
competencias, pero luego no saben cómo seguir. En realidad, no es que
estrictamente no sepan cómo hacerlo, sino que allí radica la problemática
mayor. Cuando se hace referencia al talento de un colaborador, sólo se piensa
en el talento en relación con la tarea a realizar; lo mismo sucede si la
posición analizada es, por ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener
talento para el tenis, sin que ello signifique que lo tenga para otra cosa. Las
personas tienen motivación para diferentes cosas, unas en relación con el
trabajo y otras en relación con otras actividades; también podremos encontrar
personas con motivaciones compartidas que, si bien tienen motivaciones por
temas extra laborales, poseen un adecuado caudal de motivación en su trabajo.
Según (Alles, 2007)
Palomares ( 2005) Son nuevos
tiempos en los que la colectividad y la capitalización acompañan nuestras vidas
cambiando la manera de trabajar. Aparecen nuevas herramientas que ayudan a
gestionar el talento en las organizaciones para potenciar la innovación y
conseguir mejores resultados y más sostenibles con trabajadores más motivados.
Todo ello implica un cambio en las funciones que hasta ahora han desempeñado
los departamentos de recursos humanos, especialmente las relacionadas con
desarrollo de talento, gestión del conocimiento y trabajo en equipo, desarrollo
del liderazgo, motivación y engagement, comunicación y gestión de competencias.
Tanto directivos como los nuevos profesionales de recursos humanos incorporan a
sus roles la gestión del talento que potencia la innovación, el trabajo
colaborativo, el aprendizaje social, la flexibilidad laboral, el liderazgo
conectado, la gestión de la emoción colectiva.
Referencias
Alles, M.
(2007). Desarrollo de talento humano. Mexico.
Chiavenato, I.
(2009). Gestión del talento humano. Mexico.
Dolan, S.
(2007). Gestión de personas y del talento. Españ.
Jiménez, A.
(2012). Gestión del talento humano y competencia.
Palomares, A.
(2005). Conectar Talento, proyectar eficacia.
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