TENDENCIAS GLOBALES EN CAPITAL HUMANO 2016

TENDENCIAS GLOBALES EN CAPITAL HUMANO 2016

La Nueva Organización: Un Diseño Diferente

Nombre del Autor:

Deloitte University Press

Biografía:

Los profesionales del área de “Human Capital” de Deloitte desarrollan investigaciones, estudios con foco en la industria, y proyectos, que permiten a las organizaciones diseñar y desarrollar programas de RH encaminados a fortalecer estrategias de talento, liderazgo, cambio y estructura. De esta manera se genera se genera un impacto en el desempeño de los colaboradores, y en consecuencia en el negocio. Para mayor información, visite el área de “Human Capital” de Deloitte en www.deloitte.com 

Palabras: Capital humano, Diseño, Organización, Compromiso, Aprendizaje, Desing thinking.

Resumen

La nueva organización, se construye en torno a equipos altamente empoderados, impulsados por un nuevo modelo de administración y dirigidos por una generación de líderes más jóvenes, globales y diversos. Para gestionar este paso hacia la nueva organización, los CEO y los líderes de RH se están enfocando en comprender y en crear una nueva cultura compartida, así como en diseñar un ambiente de trabajo compartido, así como en diseñar un ambiente de trabajo cautivador; y en construir un nuevo modelo de liderazgo y desarrollo profesional.

En medio de estos cambios, la función de RH está tomando un nuevo rol como administrador y diseñador de estos procesos asociados a gente. La misión del líder de RH está dejando ser la de un “director de talento” para convertirse en el director de la experiencia de la gente.

Hay una serie de factores que juntos han provocado cambios disruptivos en el campo del talento, la tecnología es uno de ellos. La tecnología digital está en todas las partes transformando los modelos de negocio y cambiando radicalmente el lugar de trabajo y la forma de trabajar. Tecnologías como teléfonos móviles, impresoras, 3D, informática cognitiva e Internet, están cambiando la forma en que las organizaciones diseñan elaboran y entregan sus productos y servicios, mientras que los cambios digitales y las redes sociales han modificado la forma de contratar, gestionar y apoyar a las personas.

Diseño organizacional: el auge de los equipos

Mientras las organizaciones luchan por ser más ágiles orientadas al cliente, también están cambiando sus estructuras, y están pasando de modelos funcionales tradicionales, a equipos flexibles e interconectados. Un nuevo modelo está surgiendo: una red de equipos en el que las organizaciones construyen y empoderan a sus equipos para que trabajen en retos y proyectos específicos del negocio. Estas redes están alineadas y coordinadas con los centros de información y operaciones, algo similar a los centros de comando militar. De hecho, negocios se están pareciendo más a los equipos de producción de una película y menos a una organización tradicional, con gente que se reúne para llevar a cabo un proyecto, y luego de finalizarlos, se enfoca con otras áreas. Se requiere de algunos programas como el desarrollo del liderazgo, la gestión del desempeño, el aprendizaje, y el crecimiento profesional se adapten a las nuevas circunstancias.

Liderazgo renovado: Generaciones, equipos y ciencia

El liderazgo continua siendo una preocupación generalizada entre RH y líderes empresariales de todo el mundo, de hecho este año subió su nivel de importancia en comparación al año anterior. A medida que las organizaciones se enfocan más en sus equipos; que la fuerza laboral se hace más diversa; que emergen tecnologías cambiantes: y que los retos del negocio son más diversos y globales, empiezan a emerger retos para el liderazgo.

Muchas organizaciones están intentando ampliar la definición de líderes y de liderazgo, sin embargo no es lo suficiente amplia. Esta debe abarcar equipos y redes mucho más allá de los límites de la organización. Una meta importante para muchas organizaciones es desarrollar nuevos modelos de equipos de liderazgo que combinan líderes de diferentes generaciones, y que tienen diversas perspectivas de negocio. Para muchas organizaciones, este nuevo foco será crítico en el futuro.

Moldear la cultura: impulsar la estrategia

La cultura se ha convertido en uno de los temas de negocio más importante en el 2016. Los CEO´s y los líderes de RH reconocen que la cultura impacta el comportamiento de la gente, la innovación, y el servicio al cliente. La cultura influye de manera implícita y explícita los sistemas de reconocimiento que definen cómo trabaja una organización en la práctica, sin importar su estructura, estrategia de negocio, o misión corporativa.

Compromiso: siempre vigente

El compromiso de los colaboradores, sigue siendo un reto para los negocios. A pesar que existen múltiples herramientas para medir como se sienten los colaboradores, el 64% de las organizaciones aun mide el compromiso solo una vez al año. A pesar de que los gerentes  y los líderes son los directos responsables del compromiso de su gente, Rh debe ser pro-activo a la ahora de implementar las herramientas correctas, y dar a los líderes información continua y confiable con la cual se puedan tomar decisiones futuras, así como promover una cultura de escucha abierta, y asegurar que los sistemas de beneficios sean consistentes con el compromiso y con la estrategia de retención.

Aprendizaje: Los colaboradores se hacen cargo

La presión por mejorar los procesos de aprendizaje y desarrollo, sigue aumentando. Los avances en tecnología, así como los cambios en la demografía y en las competencias laborales, han impactado los temas de aprendizaje corporativo. La transformación del aprendizaje es una historia poderosa, y la mayoría de las organizaciones apenas comienzan. La clave para enfocar su equipo en las necesidades de la gente, no es decirle a la gente lo que debían aprender, sino en mostrarles qué podrían aprender, brindándoles acceso a recursos, herramientas y conexiones, que les permitieran hacer mejor su trabajo y construir sus carreras de una mejor manera.

Hoy, las organizaciones que tienen un área de Rh de alto impacto pasan de ser “proveedores de servicio”, a ser consultores enfocados en generar valor, y en crear experiencias de valor a sus colaboradores.

Design Thinking: Construyendo la experiencia laboral

Todas las soluciones tradicionales de RH han estado encaminadas a diseñar procesos y programas para entrenar a la gente, evaluar su desempeño, asegurar el cumplimiento, y documentar los resultados.

La mayoría de estos procesos fueron construidos a partir de formatos, registros o entrenamientos formales. Aunque estas estrategias pueden funcionar hasta cierto punto, los colaboradores de hoy viven sobrecargados de mails, mensajes, reuniones, y otras muchas distracciones en su entorno laboral. El design thinking crea un nuevo rol para RH. Pasa de ser un área que “desarrolla procesos”, a un área que “fabrica experiencias”. Empodera además a RH, para que rediseñe cada aspecto del trabajo: el ambiente físico; la manera como la gente se conoce e interactúa; la manera en la que los gerentes invierten su tiempo; y la forma en la que se selecciona, entrena, compromete y evalúa a la gente.

El design thinking consiste entonces, en enfocarse en la persona y en su experiencia, y no en el proceso. Trabajar en este campo dignifica a la gente en el trabajo, y desarrolla “prototipos” y “perfiles” para entender la demografía de los colaboradores, el ambiente laboral, y los retos que enfrentan. Se basa en generar ideas rápidamente, probarlas y ensayar prototipos, para generar herramientas digitales y soluciones laborales(Deloitte University Press, 2016).

RH: Generando dinamismo hacia un nuevo imperativo de negocio

Desde hace varios años, un grupo de escritores de negocio ha criticado fuertemente al área de RH. Algunos piensan que esta función debe partirse en dos. Otros piensan que debe eliminarse del todo. La queja permanente es que RH es un área muy burocrática, muy administrativa y no es lo suficientemente creativa; los profesionales de RH no están alineados con el negocio y no tienen habilidades analíticas suficientes, para tomar decisiones que beneficien al negocio.

A medida que las áreas de RH pasan de ser oficiales de cumplimiento, a ser líderes de la experiencia laboral de sus colaboradores; se empieza a percibir a RH de una manera diferente. Hoy las organizaciones que tienen un área de RH de alto impacto pasan de ser proveedores de servicio, a ser consultores enfocados en generar valor, y en crear experiencias de valor a sus colaboradores.

Un líder de RH dice a los líderes que “pasen tiempo en los lugares en los que se produce el dinero en la organización”. Otro piensa que la mitad de los profesionales de RH “tendrán MBAs dentro de los próximos 5 años.” Estas historias revelan un cambio significativo en la manera como RH se está re definiendo y reinventando.

CONCEPTOS DE AUTORES:

El recurso humano como factor clave para la gestión de la calidad en la organización

La participación del recurso humano en el desarrollo de los procesos estratégicos es fundamental para el establecimiento de los objetivos y estrategias a alcanzar. Es importante recordar que para el desarrollo de un proceso estratégico, necesariamente éste debe iniciar con la definición clara de la misión de la organización, esto es su razón de ser. Es importante tener presente que la misión debe ser conocida y comprendida por cada uno de los colaboradores, ello con el propósito que cada acción o actividad desarrollada por el personal esté orientada al cumplimiento de los objetivos y la misión propuestos por la compañía. De igual modo, es preciso resaltar que gracias a la gestión del recurso humano en los procesos estratégicos, puede asegurarse una buena gestión y un desarrollo de competencias del personal acorde con los objetivos a alcanzar. Debe destacarse que no sólo el área de gestión humana es quien contribuye al logro de las estrategias corporativas, es preciso entonces que haya una participación activa en la formulación de dichas estrategias de toda la compañía, puesto que el valor de la gente es conocido e identificado por aquellos que lo administran y lo gestionan de forma constante. Un aspecto a tener presente es que el desarrollo tecnológico no es garantía de la calidad de los servicios que se prestan en la organización, pues indiscutiblemente la máquina jamás podrá reemplazar la posibilidad del hombre de interactuar entre sí. Este desarrollo sólo se constituye en un apoyo, pues es el hombre quien con su ilimitado potencial tiene toda la posibilidad de poner en marcha dicha tecnología, generando con su inteligencia y talento grandes recursos para la compañía.(Montoya & Boyero, 2016).

Capital humano y resultados organizativos

Toda organización cuenta con dos tipos de recursos: tangibles e intangibles. Los intangibles (capital intelectual) suelen permanecer ocultos dado que no tienen entidad material, lo que dificulta su identificación, medición y valoración, lo cual, con frecuencia, obstruye su adecuada gestión. El capital intelectual está compuesto por el capital humano (relativo a las personas), el capital estructural (relativo a la cultura, los procesos, la tecnología) y el capital relacional (referido a las relaciones con los stakeholders: clientes, proveedores, inversores, competidores, gobierno y sociedad, entre otros). De manera precisa, el capital humano lo integran la educación, la experiencia, el “know how”, los conocimientos, los valores, las actitudes, las habilidades, la tipología del personal: características sociodemográficas y las competencias de las personas que trabajan en la empresa. Por su parte, los resultados organizativos se refieren al desempeño general de la empresa que, como otros metas constructos, puede ser definido mediante diferentes prismas y medido de varias formas alternativas. Por tal motivo, hay una gran variedad de perspectivas(Naranjo, Parra, & Valencia, 2015).

Capital Humano e intelectual

El capital humano (CH) de una empresa, organización, región o país es la piedra angular, es la fuente de desarrollo y por lo consiguiente es uno de los factores que generan la competitividad. Esta comprobado que los países que invierten en capital humano se encuentran entre los más desarrollados, los casos de Alemania, Suecia, Canadá, entre otros son fiel testimonio de los que invierten en educación de su capital humano.

¿Qué hace una empresa sin capital humano? ¿Cómo sustituir el capital humano? Hasta ahora parece inconcebible una organización sin C.H , puesto que ni la robótica, ni el uso y avance de la tecnología, las innovaciones y nuevos descubrimientos, son capaces de sustituir a las personas, pues son estas las que le dan el valor humano a las organizaciones y empresas, por lo consiguiente las vuelve inteligentes, innovadoras, flexibles y responsables socialmente.

El Capital humano es el conocimiento que posee, desarrolla y acumula cada persona en su trayectoria universitaria o de formación, así como la laboral y organizacional. La diferencia entre mano de obra y capital humano estriba en que la primera se cotiza por la fuerza física y la segunda por la fuerza mental, lo cual implica acumulación de conocimiento, competencias y habilidades. A partir de las precisiones anteriores. Este Análisis se realiza con las teorías del capital humano, la primera es la economista, la otra es la de la Gestión del Capital Humano(Ermila & Torres, 2009).

El capital humano, otro activo de su Empresa

En un ambiente como el actual, de gran competencia, cambios rápidos y permanentes, la supervivencia de una organización depende de su capacidad para generar valor agregado a sus clientes y proveedores, lo cual será la base de su competitividad y posicionamiento en el mercado, pero esto, a su vez, depende de la capacidad de innovación, velocidad de respuesta, adaptabilidad al cambio y habilidad para detectar las necesidades de los participantes en la cadena de valor de la organización. El capital humano constituye un activo intangible que tiene la capacidad de apoyar el incremento de la productividad, impulsar la innovación y con ello la competitividad. Su misma naturaleza le da características definitivamente distintivas de cualquier otro tipo de recurso. Sin lugar a dudas el éxito de cualquier organización se vincula estrechamente al desempeño de todas las personas que la integran, sin importar su jerarquía, ubicación y condición, pues son ellas las que poseen habilidades, conocimientos, relaciones sociales, actitudes, valores, etc., y son ellas las que deciden dónde, cuándo y cómo utilizarlos. Los recursos humanos son fuente de ventaja competitiva de las organizaciones, por ello las empresas cada vez en mayor medida deben identificar el valor que la persona tiene para la organización y tratar de potenciarlo, al igual deben incrementar el valor que la empresa tiene para el empleado, con el fin de captar a las mejores personas y reducir el riesgo de transferibilidad de un activo tan valioso como es el capital humano (Valencia Rodríguez, 2005).

Capital humano como fuente de ventajas competitivas

Dentro de los recursos intangibles de la empresa, sin duda, el Capital Humano constituye el recurso más estratégico, y también el más complejo de gestionar. El Capital Humano, esto es, el conjunto de habilidades, conocimientos y competencias de las personas que trabajan en la empresa, es una fuente incuestionable de ventajas competitivas a largo plazo. Según el modelo Navegador de Skandia, el Capital Humano es el conjunto de las capacidades, conocimientos, destrezas, y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Pero tiene que ser algo más que la suma simple de estas medidas, ya que debe captar igualmente la dinámica de una organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante. El modelo Intelect define el Capital Humano como: el conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas o equipos de la misma, así como su capacidad para requerirlo, es decir, su capacidad de aprender. La relevancia del Capital Humano dentro de los activos intangibles es enorme y creciente “Todo el valor de esta empresa está en su gente. Si ardieran todas nuestras fábricas y nuestros archivos de información, pronto seríamos tan fuertes como siempre. Llévense a nuestro personal y podríamos no recuperarnos nunca”. El Capital Humano es, en la mayor parte de las organizaciones, el activo más importante, ya que genera el Capital Estructural y Relacional de la compañía (López & Grandío, 2005).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Deloitte University Press. (2016). Tendencias globales en capital humano 2016: la nueva organización: un diseño diferente. In Deloitte University Press. https://doi.org/10.1016/j.exphem.2004.12.004

Ermila, B., & Torres, M. (2009). Dialnet-CapitalHumanoEIntelectual-2995380. 2, 65–81.

López, M. Á., & Grandío, A. (2005). Capital humano como fuente de ventajas competitivas. Retrieved from http://ruc.udc.es/dspace/bitstream/handle/2183/11793/8497451198.pdf?sequence=2

Montoya, C., & Boyero, M. (2016). El Recurso Humano Como Elemento Fundamental Para La Gestión De Calidad Y La Competitividad Organizacional the Human Resource Management As a Key Element and Quality Competitiveness Organizacional. Revista Científica “Visión de Futuro,” 1–20. Retrieved from http://revistacientifica.fce.unam.edu.ar/URLdelDocumento:http://revistacientifica.fce.unam.edu.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=422&Itemid=90

Naranjo, C., Parra, J., & Valencia, L. (2015). Capital humano y resultados organizativos: análisis en un conjunto de empresas del Eje Cafetero Colombiano 1. Revista de Investigaciones de La Escuela de Administración y Mercadotecnia de Quindío EAM, 8, 42–60.

Valencia Rodríguez, M. (2005). El capital humano, otro activo de su empresa. Entramado, 1(2), 20–33.