Global Thinking La Batalla por el Talento

GLOBAL THINKING LA BATALLA POR EL TALENTO

José Ramón Pin Arboledas

José Ramón Pin Arboledas (Madrid, 16 de septiembre de 1944)​ es economista español y profesor del IESE.

José Ramón Pin es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Valencia e ingeniero Agrónomo por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos de Valencia. MBA por el IESE (Universidad de Navarra), es doctor en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia de Salamanca. Es hermano de Margarita Pin Arboledas.

Diputado a Cortes en 1977 por Unión de Centro Democrático (UCD), salió elegido por la circunscripción de Valencia. Diputado y miembro de la mesa de la Asamblea de Madrid (Parlamento de la Comunidad Autónoma) 1983/1987. Concejal del Ayuntamiento de Madrid (1995/1998)

INTERNACIONALIZACION COMO ESTRATEGIA DE OPORTUNIDAD

La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala que consiste en la creciente interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. La globalización no hubiera sido posible sin la revolución tecnológica, que transforma la sociedad industrial en una sociedad conectada, pero también hay factores de otro tipo, especialmente demográficos y sociales, que impulsan el proceso. La creación en 1995 de la Organización Mundial del Comercio (OMC) es uno de los momentos decisivos de la globalización: por integrar a la mayoría de los países en términos de propiedad intelectual; por la regulación de empresas y capitales, subsidios, tratados de libre comercio y de integración económica, régimen de servicios comerciales (especialmente educación y salud), etc.

PRINCIPALES TENDENCIAS EN LA ASIGNACION INTERNACIONAL

la consolidación del fenómeno de la globalización y la reciente crisis económica mundial dibujan un panorama de cambio que afecta de diferentes maneras al modo en que las empresas diseñan e implementan su estrategia de negocio. El talento se convierte en un bien escaso y, como tal, debe ser atraído, retenido, cuidado y desarrollado a través de políticas de recursos humanos que den respuesta a las necesidades y ambiciones de un mercado laboral global. Además, esta situación de carencia otorga un mayor poder al empleado, poder especialmente apreciable en las nuevas generaciones que se incorporan al mercado. Los desajustes propios de un contexto de cambio son evidentes. Cifras elevadas de paro coinciden con las mencionadas dificultades para cubrir determinados puestos; nuevas políticas de asignación internacional (estancias cortes, paquetes retributivos más ajustados, traslados sin la familia) conviven con las formas más tradicionales de expatriación (largas estancias, paquetes retributivos y de incentivos muy atractivos, desplazamiento de las familias); nuevos destinos que aparecen en el horizonte –Malasia, Indonesia, Kazajistán– se suman a los tradicionales, que mantienen su preponderancia (USA, China o reino Unido).

LA OPINION DEL EXPERTO 

“Entre los años 70 y 90, las grandes empresas multinacionales enviaban a los top managers al extranjero; era la época de los grandes paquetes retributivos de la expatriación. Ya en los 90 aparece la figura del rotante, que implica un cierto cambio en el perfil: niveles intermedios y técnicos, y estancias menos prolongadas. De cara al 2020, desaparece la figura del expatriado tradicional y aparecen los perfiles short term y los global nomads”

“la empresa se convierte en un facilitador de este cambio cultural, de manera especial entre los jóvenes. En Telefónica tenemos lista de espera para algunos destinos entre los graduates”.

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA GLOBAL 

Las empresas se enfrentan desde comienzos del siglo XXI a una situación de profundo cambio en un entorno de enorme complejidad, en el que los viejos esquemas y modelos de trabajo están dejando de funcionar y de ser eficientes. Los cambios demográficos tienen un doble impacto: generación de nuevos mercados generados por una nueva y numerosa clase media en los países emergentes y transformación del mercado laboral por el envejecimiento de la población en los países más desarrollados y la falta de formación de los jóvenes en los países con una media de edad inferior. Las oportunidades de este nuevo contexto están abiertas no sólo a las grandes corporaciones multinacionales: empresas de casi cualquier tamaño y nacionalidad pueden empezar a competir aprovechando las ventajas de la flexibilidad y apostando radicalmente por la atracción y la retención del talento, uno de los recursos más escasos. La recesión económica contribuye indudablemente a generar presión por la reducción de costes pero ello no ha supuesto una marcha atrás en el proceso de internacionalización de las empresas. Las empresas con visión a largo plazo, comprendiendo que la globalización no tiene retroceso, apuestan por afinar al máximo las políticas y las herramientas de recursos humanos para reducir los costes de los procesos de asignación internacional sin necesidad de renunciar a estrategias de movilidad que son vitales para el negocio.

EXPECTATIVAS DEL CEO 

Es lugar común en la literatura especializada afirmar que, a medida que se fortalece la globalización, más estratégico se vuelve el rol del área de recursos humanos. Lo cierto, sin embargo, es que los intentos por integrar la estrategia corporativa de internacionalización y la estrategia de recursos humanos encuentran importantes obstáculos, precisamente a la hora de definir las políticas de gestión del talento global. La noción de gestión del talento está presente en la literatura sobre management desde los años 90 (especialmente desde primer informe McKinsey, War of Talent Survey, de 1997) pero es a partir de los primeros años del siglo XXI cuando las corporaciones se enfrentan al reto de liderar e implementar esta gestión del talento desde una base global. Sin embargo, y a pesar de estar sobre la mesa desde hace más de dos décadas, la noción de talento sigue sin tener una definición precisa y operativa, y mucho menos en su dimensión global. Por esta razón, en el presente informe tomaremos como referencia los resultados del estudio empírico realizado anualmente por PwC, el Annual Global CEO Survey correspondiente a 2012. En él encontraremos respuestas concretas de los CEOs acerca de sus expectativas respecto a la función de RR. HH. como socio estratégico en este mundo globalizado y complejo. Entre los resultados más relevantes, cabe destacar que el 83% de los CEOs entrevistados tienen planeado llevar a cabo cambios en las estrategias de dirección de personas. En concreto, las demandas más importantes que trasladan a sus áreas de dirección de personas son las siguientes: a) Identificar yacimientos de talento, principalmente entre los jóvenes (la Generación Y) y los mayores. b) Revisar las políticas de incentivos dirigidas a incrementar el grado de compromiso, sustituyendo los incentivos económicos por otras formas de motivación menos costosas y más eficientes a la hora de conseguir el orgullo de pertenencia y el compromiso imprescindibles para la implantación de las estrategias de crecimiento y sostenibilidad del negocio. c) Impulsar la movilidad internacional con políticas eficientes, asegurando lo más posible el éxito de las asignaciones y generando una cultura de valore la experiencia internacional, valor que debería sustituir en gran medida las inversiones en paquetes de expatriación basados en los incentivos económicos. Las necesidades del CEO implican una revisión profunda de las políticas y los procesos de recursos humanos. La gestión del talento gana un protagonismo indudable y las políticas deben orientarse a identificarlo, motivarlo y retenerlo, todo ello aplicando sistemas de incentivos diferentes de la recompensa meramente económica. Asumir este reto implica necesariamente promover un cambio cultural que deberá liderar el área de recursos humanos.

DIMENSION ESTRATEGICA

Se plantea en primer lugar la cuestión de la relevancia estratégica de los destinos escogidos por las empresas para su internacionalización. María Muras señala que, en el caso de Repsol, la elección de destino está vinculada, lógicamente, a la existencia de yacimientos y oportunidades de negocio: son los destinos, por decirlo así, los que escogen a la empresa. A pesar de ello, sí es cierto -señala la experta- que en los últimos años se ha producido una cierta pérdida de relevancia de los países de LATAM y se está dirigiendo el foco hacia nuevos destinos en África y Asia. La vinculación de la planificación estratégica de negocio de la empresa y de los procesos de internacionalización, en lo que a la selección de destinos se refiere, aparece claramente al señalar una cierta especialización: petroquímica en China, nuevas energías en el Mar del norte, o biocultivos en América del Sur y África. Raúl Ruiz coincide con María al señalar la pérdida de esa cierta “exclusividad” de que gozaba LATAM como destino de las empresas españolas. Tradicionalmente, afirma el experto, las empresas de nuestro país han buscado destinos friendly, por así decir, percibidos como culturalmente próximos a la sociedad española. Y este tipo de destinos se identificaban mayoritariamente con América Latina. Como en el caso de Repsol, en Técnicas Reunidas se han visto obligados en ocasiones a acudir allí donde está el negocio, por lo que la libertad en la selección del destino es bastante relativa y, en ocasiones, éstos no han sido los más cómodos.

DIMENSION CULTURAL 

Ambos expertos coinciden en señalar que la selección estratégica de un destino debe comenzar con el análisis del producto y su mercado, y que es el resultado de ese análisis el factor determinante en la selección de destino, más que la supuesta proximidad cultural o facilidad administrativa de los trámites. Igualmente señalan que, en el caso de América Latina, en ocasiones se han cometido errores por acudir con una falsa seguridad basada en la confusión de suponer que un idioma común implica culturas muy cercanas. La internacionalización de las empresas españolas es una necesidad y una oportunidad cuyo éxito requiere importantes dosis de preparación, formación y planificación. Se trata de un fenómeno complejo que incluye mucho más que la organización logística de una serie de procedimientos, algo ya de por sí complejo. La promoción de una mentalidad internacional en las empresas y la selección de destinos estratégicamente idóneos son algunas de las claves que posibilitan el éxito en los procesos de internacionalización. Raúl Ruiz Ferrero Director Desarrollo de Negocio, Técnicas Reunidas María Muras Mieszczerska Subdirectora de Integración en Entornos Internacionales, Repsol Global Thinking | La batalla por el talento 24 IESE - Universidad de Navarra María insiste en señalar que la actitud de algunas empresas de pensar que el mercado de LATAM es más fácil por el idioma, es un grave error. Cuanto más próximas parecen las culturas –señala– más problemas aparecen, porque se acude al destino con una falsa seguridad: no se preparan igual y el expatriado puede ir con exceso de confianza. Sin embargo, cuando la expatriación se realiza hacia un país muy alejado culturalmente, la preparación suele ser mayor y el propio expatriado se mantiene más atento a su entorno. ¿Cuáles son los nuevos destinos más relevantes para las empresas españolas? Raúl señala que desde principios del 2000, Oriente Medio, Turquía, Sudeste asiático, Australia y Canadá son destinos a los que Técnicas Reunidas está dirigiendo su negocio. No obstante -señala Raúluna vez que la empresa da el paso de salir fuera, vale la pena acometer el mundo entero. Los destinos más complejos son los de los países de África. Por un lado, el continente africano no debe tratarse como una única zona puesto que incluye regiones muy diferentes. Por otro, las sociedades y culturas de las diferentes zonas geográficas de África son muy distintas y alejadas de las españolas, en cuanto a cultura, religión, costumbres… María considera que las sociedades de los países son muy diferentes y no siempre resulta fácil comprenderlas y manejarlas: conseguir que el expatriado se sienta cómodo no es en absoluto una tarea sencilla. Ilustra esta afirmación con el caso de la presencia de Repsol en Moscú. La empresa opera en Siberia y tiene una oficina en esta ciudad. Moscú es una ciudad socialmente inhóspita y alienante para los forasteros, tanto extranjeros como rusos: es casi imposible integrarse.

DIMENSION PERSONAL 

Ambos expertos coinciden en señalar de forma categórica la necesidad de impulsar actitudes propicias y adecuadas para la internacionalización, además de las aptitudes idóneas. La actitud, no sólo del expatriado o expatriable, sino de toda la empresa hacia el proceso de internacionalización, es una de las piezas clave en el éxito del proceso. Es lo que en Repsol denominan acertadamente “la inteligencia cultural”. A la pregunta de José Antonio de Ros acerca de la disponibilidad de perfiles expatriables en las empresas españolas, María responde, en primer lugar, que la respuesta depende en gran medida de los destinos. Es decir, para los destinos tradicionalmente considerados como más fáciles hay más perfiles expatriables disponibles. Entre otras razones porque desde las empresas se considera, erróneamente, que “puede ir cualquiera”. En cambio, para otros destinos como pueda ser África, es inevitable que los potenciales expatriados se pregunten cómo va a ser su vida y, sobre todo, la de sus familias en tales destinos, y posiblemente estén menos dispuestos a salir. En términos globales, el volumen de expatriación tanto en Repsol como en Técnicas Reunidas continúa creciendo. También aumenta la diversidad de los destinos. Repsol está presente actualmente en 36 países y tiene alrededor de 82 nacionalidades distintas en su plantilla. Resulta interesante comprender que, por su negocio, la expertise necesaria para sus actividades se reparte entre diferentes localizaciones: cada operación es diferente, por lo que la rotación entre los destinos es una forma de asegurar la generación de expertise en los diferentes modelos.

LA EXPERIENCIA INTERNACIONAL COMO VALOR 

Tanto en Repsol como en Técnicas Reunidas, la experiencia internacional está muy valorada. En el sector energético, la experiencia internacional es vital para el desarrollo técnico y de carrera puesto que supone el trabajo y el conocimiento de diferentes tipos de operaciones. Del mismo modo, en el caso de Técnicas Reunidas, Raúl afirma que la experiencia internacional está muy valorada. Tan es así, que los expatriados terminan siendo un referente tanto en la empresa como en el sector.

MAYORES DIFICULTADES

¿Cuáles son las mayores dificultades que entraña un proceso de expatriación y, de forma más general, la internacionalización de las empresas y sus plantillas? La experiencia y el conocimiento de los expertos invitados apuntan a que la internacionalización es un proceso complejo y caleidoscópico, en el que no se deben perder de vista ninguno de los factores señalados, así como otros tan relevantes como el coste de los procesos y la propia logística o los trámites de carácter más administrativo. Son procesos largos, que pueden llegar a durar seis meses o más, y que requieren un aprendizaje. Tanto Raúl como María recomiendan organizar muy bien los tiempos, más aún en el caso en que el expatriado se traslada con su familia. En este caso, el calendario escolar y la disponibilidad de plazas en colegios internacionales son temas muy a tener en cuenta. En algunos casos será recomendable que el expatriado esté yendo y viniendo durante un tiempo, hasta que todos los tiempos familiares se ajusten. Una excelente planificación resulta indispensable. En cuanto a los costes, es un tema que todas las grandes empresas controlan muy bien. El impacto económico de la expatriación depende mucho del tipo de negocio. En el caso de Repsol, por ejemplo, en el negocio de exploración y producción los costes totales a menudo son tan altos que el coste específico de la expatriación tiene poco impacto. En el caso de Técnicas Reunidas, el 30% de la plantilla está fuera de su lugar de origen, por lo que los costes de expatriación son una partida importante. Además, los movimientos son continuos puesto que los empleados acuden al destino para un proyecto -que suele durar unos tres años- y, al finalizar el mismo, vuelven a moverse, no van para quedarse. Por último -y en cierta medida relacionado con los costes- debe tenerse en cuenta que el fracaso de una expatriación puede llegar a tener un impacto importante. Y no sólo en términos económicos. En el caso de un sector como el de Técnicas Reunidas, una mala experiencia en expatriación puede llegar a poner fin a joint venture, con toda la gravedad que esto supone.

CONCEPTOS DE TALENTO HUMANO 

CHIAVENATO, IDALBERTO (2009) Define la gestion del talento humano como " el conjunto de politicas y practicas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, seleccion, capacitacion, recompensas y evaluacion del desempeño. 

ESLAVA ARNAO, EDGAR (2004) Afirma que es un enfoque estrategico de direccion cuyo objetivo es obtener la maxima creacion de valor para la organizacion a travez de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades y habilidades. 

DESSLER, GARY (2006) Afirma que son las practicas y politicas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo, en especifico se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañia. 

MONDY, R WAYNE (2005) Afirma que la gestion o administracion del talento humano corresponde a la utilizacion de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.